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供应商管理体系,供应链“一夫一妻”制 完善供应商管理体系

    原标题:供应链“一夫一妻”制 完善供应商管理体系


最近看到一篇文章(《“一品一点”采购模式UD酷腾与国产重卡大不同》,是关于东风跟沃尔沃合作的重型卡车的供应链。文章说道,与本土的重卡制造商相比,该型车的一大特点是“一品一点”,即每一个零部件只由一个供应商生产。本土重卡则更多地用“一品两点”,即同一个料号,由两个甚至多个供应商供货。其实一品两点不光是重卡行业,也是本土很多别的行业的供应商管理实践。

一品两点,意味着得建两套模具、设两条生产线、维持两条供应链。行内有句话,说料号以算术级增加,成本以几何级数上升,注定了一品两点的规模效益不如一品一点,单位成本更高。这道理想必本土企业都明白。那为什么还要一品两点呢?一方面是供货风险考量:万一有一家供应商不行了,还有另一家在;另一方面是对供应商保持竞争压力,取得最好的价格。

一品两点应对供应风险,其实就如多子多福来保证老有所养。以前卫生条件差,孩子的存活率低,只有多生几个,才能增加存活下来的概率。这有实实在在的原因,不能简单地理解为思想落后。但是,多子多福历来是个伪命题。比如一家有三个儿子,父母老了,老大(或者媳妇)的逻辑是爸妈一直偏着小的,养老自然归老二、老三;老二两口子想,大哥是长子,自然应该承担更多责任,即使老大不养,“天下老的,疼地是小的”,那也该老三养;老三两口子自然也有理:老大老二不养,凭啥该我们养?结果就是上演一出《墙头记》,老两口没人要。倒是那些只生一个儿子的家庭,从小就教育儿子以后爸妈就靠他了,优生优育,反倒是老有所靠。

对企业来说,一品两点也是如此,并没法确保供应。举个例子。2010年前后,供方市场对金融危机反应过度,库存降低太厉害,经济开始回升就有些产品大面积短缺,相信很多人还是记忆犹新。全面短缺,你到供应商A,没货;供应商B和C呢,你知道他们有货但不给你。为什么?因为采购额分散,你对谁来说都不是大客户。再说质量。供应商的很多质量问题,其实是由采购方不合理的设计、规范等造成。而这些管理粗放的公司,设计往往也是一塌糊涂,设计变更随意,甚至量产了还在变动。供应商越多,设计变更的影响就越大,设计的更多精力就用在处理设计变更上,用在新产品设计上的时间就更少,导致以后的设计变更更多,陷入恶性循环,设计带来的质量问题就越多。当然,对于那些完全由供应商造成的问题,一品两点确实有帮助。但是,那些问题成了大问题,往往是过程控制欠缺的结果,是采购方供应商管理能力低下的通病。一品两点是解决方案之一,但成本高昂,不是根本解决方案。

至于维持竞争,取得最好的价格,一品两点可以说是把“供应链降本三台阶”中的谈判降价发挥到了极致,代价是牺牲了后两个台阶的降本,“捡了芝麻,丢了西瓜”。熟悉我的“供应链降本三台阶”的朋友都知道,谈判降价只能影响产品成本的10%左右,因为在竞争相对充分的市场,供应商的正常利润就几个到十几个点,谈判的极致也就是让供应商一分不赚。供应商的生产流程、交易流程决定了大致20%的产品成本(降本台阶二)。一品两点注定供应商的单位生产、交易成本更高,因为规模效益使然。70%的产品成本取决于设计,得通过供需双方的设计优化来实现(降本台阶三)。在一品两点、一品多点的放羊式管理下,供应商越多,供需双方合作的深度就越不够,设计优化就越困难。即便采购方愿意合作优化设计,供应商也不一定愿意分享好点子,因为他们知道今天一分享,明天就传到竞争对手那里了。

在深层次,一品两点反映了采购方没能力、或者不愿意管理供应商,从而主要依赖市场机制。这不是本土企业所独有的现象。时光倒转二三十年,这种管理方式在北美颇为通行,一方面是由于北美企业过于注重短期利益,另一方面也是因为缺乏系统的供应商管理。随着日本制造和供应链管理思想在北美兴起,一品两点、一品多点的情况开始改变,尤其是人们逐渐认识到,虽说市场是只无形的手,最终可以把一切都理顺,但是成本往往很高,整体效益也不好。政府越来越多地介入经济、企业越来越深入地介入供应链,可以说是北美这些年来的一大特点。相反,在历来以重视长远关系为特点的中国,企业却更加重视短期利益,一品多点大行其道,可谓短视到极点,如果市场经济的鼻祖亚当?斯密知道了,恐怕也得从棺材里跳出来。

那么,一品一点是否可行?答案是Yes。先讲讲自己的经历。我在硅谷十余年,一直在半导体设备制造行业管理供应商、管理供应链。半导体行业的准绳是英特尔的“严格拷贝”:一旦生产流程固化下来,不经过严格的程序,就不能改变原材料、工序和工艺参数,这也意味着不得改变供应商:绝大多数的关键零部件都是单一供应源,即一品一点。那是不是意味着供应商也就有恃无恐、为所欲为呢?不是。他们如果在现有产品上不配合,就失去下一代产品的机会。采购方可能需要好几年才能淘汰一个供应商,供应商也得三年、五年才能打入一个新客户,如果不是更长的话。双方是一条绳上的蚂蚱,合则双赢,分则双输,所以斗归斗,最终还得回到谈判桌上。这里的关键是要有系统的供应商管理机制,而且采购得有更强的领导力,以处理复杂的供应商关系,并驱动第二、第三台阶的降本。

再说说日本企业。传统的日本财阀(Keiretsu)结构下,厂商、供应商紧密相连,利益相关,一品一点是常见的供应商合作关系。丰田、本田可以说是把一品一点的优势发挥到极点,系统降低了供应链的成本、提高了质量、加速了新产品导入,是日系厂商能够全面战胜美系车厂的一大因素。但是,日系企业的议价能力并没降低。十几年前读商学院的时候,我看到一份系统的研究,对比日本、美国供应商的盈利水平,发现日本供应商的利润率显著低于美国同行。这也好理解:一品一点的供应商关系下,供应商面临的不确定因素少,不确定因素带来的成本低,所以愿意承受较低的盈利;而在美国,一品两点或多点的供应商战略下,供应商面临的不确定因素和风险高,自然得由更高的利润来平衡。结果呢,日系车厂的供应链总成本更低,在与美系车厂的竞争中脱颖而出也就不难理解了。

所以总的来说,一品两点是个管理问题,是供应商管理能力低下的表现。其实供应商关系就如婚姻关系,就长远而言,一对一的婚姻关系是最稳定、最经济的,两口子没有什么没法谈判解决的。人们理解不能通过引入竞争的方式来增加谈判能力,例如老公(或老婆)不听话,找个第三者引入竞争永远不是解决方案。人们自然也知道,不能因为独生子女没有竞争,就得放任自流。供应商关系同理。你得正视一品一点的合理性、坚信其可行,并通过建立完善的供应商管理体系来实现这点。


    供应商管理体系,供应链“一夫一妻”制 完善供应商管理体系


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